Взаимопомощь эффективнее конкуренции?

В последнее время понятия конкуренция и эффективность были основой правых идеологий, а взаимопомощь и справедливость – левых. Считалось, что правая политика способствует росту экономики и созданию богатства, а левая – перераспределению богатства в интересах большинства населения. Однако финансовый капитализм привел к росту виртуального богатства незначительного меньшинства, и снижению уровня жизни большинства. Возникает вопрос: может ли взаимопомощь и самоуправление быть эффективнее конкуренции в плане создания богатства? Оказалось, что может.

Многочисленные примеры высокоэффективных компаний, основанных на принципах взаимопомощи и самоуправления, приводит Фредерик Лалу в книге «Открывая организации будущего». Компании, которые отказались от бюрократии и сделали ставку на доверие и развитие потенциала сотрудников достигли выдающихся успехов. Это действительно новый шаг в эволюции человеческих организаций.

Новые компании, которые описывает Фредерик Лалу действуют в абсолютно разных сферах: промышленность, сельское хозяйство, медицина, образование, торговля и т.д. Я остановлюсь только на одном примере – французском меднолитейном предприятии FAVI.

Работа в FAVI требует физического напряжения, она для настоящих синих воротничков. Литейное производство – не сияющий чистотой сборочный цех, где в полной тишине элегантно двигаются роботы. Здесь на рабочих местах грохочут тяжелые куски металла. Мелкосерийное производство FAVI сложно автоматизировать. Тем не менее успех FAVI совершенно неординарен. Все конкуренты переместили производство в Китай, чтобы не упустить возможность сократить затраты на рабочую силу.
А FAVI – не просто единственный оставшийся в Европе производитель в своей отрасли: предприятие еще и контролирует 50% рынка вилок для коробок передач. О качестве их продукции ходят легенды, а своевременность поставок почти мифическая. Рабочие гордятся тем, что за 25 лет завод ни разу не задержал поставку готовой продукции заказчику.

FAVI год за годом обеспечивает высокую рентабельность, несмотря на конкуренцию Китая. Текучки кадров здесь практически нет. Число сотрудников компании увеличилось с 80 до 500. Компания платит своим сотрудникам зарплату существенно выше средней (рабочие ежегодно получают часть прибыли предприятия, в размере 17-18 месячных зарплат). Компания демонстрирует выдающуюся устойчивость к кризисам, так как её клиенты дорожат сотрудничеством.

FAVI функционировало как обычный металлургический завод, пока по решению семьи владельцев в 1983 году его не возглавил Жан-Франсуа Зобрис, харизматичный металлург и бывший десантник.  Организационная структура компании представляла собой традиционную пирамиду. Но, когда Зобрис встал у руля FAVI, предприятие в течение двух лет принципиально изменилось. Сейчас на заводе работают более 500 человек, которые организованы в 21 команду («мини-заводы»), каждая от 15 до 35 человек. Большинство команд работают на определенного заказчика (команда «Фольксваген», команда «Ауди», команда «Вольво», команда водомерных счетчиков и т. д.). Есть несколько базовых производственных команд (литейная, ремонт пресс-форм, техническое обслуживание) и вспомогательные (конструкторская, контроль качества, лаборатория, администрация, продажи). Каждая действует по принципу самоорганизации, менеджмента среднего звена нет. Нет и правил или процедур, кроме тех, которые команды разработали для себя.
Административные отделы предприятия почти полностью исчезли. Закрылись отделы HR, планирования, диспетчеризации, проектирования, информационных технологий, закупок. Их задачи взяли на себя рабочие в командах. Они сами занимаются подбором кадров, закупками и планированием. В FAVI был распущен и отдел продаж. Клиент-менеджер по работе с «Ауди» стал частью команды «Ауди», так же как менеджер по продажам продукции для «Вольво» стал частью команды «Вольво». Над этими менеджерами по продажам нет главы отдела продаж.

Каждую неделю происходит краткое совещание. Менеджер по продажам, например, команды «Вольво» делится с дюжиной коллег информацией, какой заказ поступил. Все дружно радуются, если заказ большой, или огорчаются, если маленький. Тут же на совещании происходит планирование, и команда определяет день отгрузки. Менеджер по продажам теперь отлично понимает производственные процессы и то, каким образом его договоренности с клиентами повлияют на всех членов команды. Когда клиент настаивает на снижении цен, менеджер по продажам вовлекает рабочих в поиск решения: можно ли каким-то образом улучшить процесс или поднять производительность, чтобы сбросить еще несколько центов за единицу продукции?

Менеджеры по продажам не подчиняются главе отдела продаж, фактически они подотчетны своим командам. Никто не дает им плана продаж. Их мотивация в том, чтобы обслужить клиентов наилучшим образом, и в том, чтобы сохранить, а по возможности и увеличить количество рабочих мест на предприятии, в то время как конкуренция с китайскими производителями не ослабевает.

Для тех, кто занят продажами, рабочие в цехах – не безликая сила: все коллеги, хорошо знакомые по еженедельным встречам. Для менеджеров по продажам дать работу коллегам – мотивация сильнее, чем любой план продаж, который в состоянии измыслить глава отдела продаж. Между прочим, менеджеры по продажам FAVI всегда обсуждают заказы в терминах занятости, а не в денежном выражении. То есть говорится не «Мы получили заказ на один миллион долларов», а скорее, так: «У нас есть заказ, который обеспечит работой 10 человек»

В основе работы FAVI лежит предположение, что рабочие и другие сотрудники организации – это разумные люди, которым можно доверять, они все сделают правильно. При такой установке правил и механизмов контроля требуется совсем немного.

До того как Зобрис изменил компанию, там, как и на большинстве промышленных предприятий, действовали сложные системы контроля и надзор за соблюдением дисциплины на рабочем месте. Время прихода и ухода рабочих фиксировалось, регистрировался объём произведенной каждым станком за час продукции. Каждая минута опоздания и каждая выработка ниже часовой нормы карались штрафом. Зобрис отказался от учета времени прихода и ухода, а также от норм выработки. Многие менеджеры опасались, что производительность труда рухнет, но она повысилась. Когда Зобрис увидел цифры, то стал расспрашивать рабочих, что случилось. И они рассказали ему вот что. Когда ты работаешь за станком, формируется оптимальный физиологический ритм, при котором тело меньше всего утомляется. При старой системе с почасовыми нормами выработки рабочие всегда сознательно замедляли темп производства. Они обеспечивали себе зазор на случай, если начальники решат увеличить норму. Рабочие годами работали ниже своей естественной производительности труда, в ритме, наименее удобном и наиболее утомительном для них. И, разумеется, невыгодном для компании. А после отмены контроля они просто вернулись к удобному и естественному ритму работы.

Доверие к сотрудникам в FAVI простирается гораздо дальше продолжительности рабочего времени и норм выработки. Ключи от машин компании свободно висят на стойке у секретаря. Любой рабочий может выйти из цеха, взять машину и отправиться к поставщику или клиенту, никакого специального разрешения не требуется (однако существует обычай оповещать о поездке коллег, вдруг кто-то захочет присоединиться). Раньше на заводе был склад, и кладовщик выдавал инструменты и расходные материалы только по письменному запросу начальника смены. Выходя куда-либо, кладовщик склад запирал. Сейчас склад всегда открыт, и каждый рабочий может взять, что нужно. Ему только надо сделать запись в журнале для заказов. Однажды со склада была украдена дрель. Зобрис повесил на складе объявление: «Украдена дрель. Вы знаете, что, в принципе, мы увольняем даже за украденную туалетную бумагу. Поэтому красть дрель было очень глупо. Особенно если учесть, что никому и никогда не запрещали взять инструмент на вечер или на выходные». Этого оказалось достаточно: краж больше не было. Опыт показывает, что подобное злоупотребление доверием в FAVI случается исключительно редко, как, впрочем, и в других организациях, выбравших путь самоуправления.

Пример поведения рабочего FAVI:

«В один из моментов рабочий заметил изъян в качестве обработки детали. Он остановил станок и вместе с членом команды, ответственной за качество продукции, просмотрел все уже готовые детали и заготовки. Они не нашли других деталей с браком.
Тем не менее рабочий счел нужным обсудить случившееся с менеджером по продажам. Вместе они решили взять ключи от служебной машины и отправиться в восьмичасовую поездкув Германию на завод «Фольксваген». Там они объяснили причину неожиданного визита, и им разрешили осмотреть такие же детали FAVI, доставленные раньше. Все были идеальны, без малейшего дефекта. Трудно описать изумление менеджера «Фольксваген», ответственного за качество продукции. Обычно бракованная деталь от поставщика означает официальное уведомление и обмен юридическими документами – это в лучшем случае. Но чаще всего рабочие не поднимают шума и стараются скрыть проблему, опасаясь репрессий начальства. Этот оператор станка не только взял на себя ответственность за ошибку, но и отправился в дальний путь к клиенту, чтобы лично убедиться, что все возможные проблемы предотвращены!

Описанные случаи могут показаться из ряда вон выходящими, но это проявление особого духа, пронизывающего будни самоуправляющихся организаций.

Страх – сильнейший тормоз. Когда в основе устройства организаций заложены не скрытые механизмы страха, а культура и повседневные методы работы, укрепляющие доверие и ответственность, начинает происходить нечто удивительное и неожиданное.»

В СССР лидером по производительности труда была артель золотодобытчиков во главе с Вадимом Тумановым (известен по песне Владимира Высоцкого «Мой друг уехал в Магадан»). Вадим Туманов получал самую большую официальную зарплату в СССР (больше, чем глава государства). При этом его зарплата была всего в два раза выше, самой маленькой зарплаты в артели. Сегодня главы корпораций зарабатывают в сотни, а иногда и в тысячи раз больше рядовых сотрудников. Подробнее о работе артели можно прочитать в книге Вадима Туманова «Всё потерять и вновь начать с мечты».

Изучение конкретных примеров новаторских организаций привело Фредерика Лалу к трем главным открытиям:

— Самоуправление. Организации эффективно решают задачи любого уровня сложности, используя систему, основанную на взаимодействии равноправных коллег. В этой системе нет нужды ни в иерархии, ни в консенсусе.

— Целостность. Традиционно организации всегда поощряли сотрудников проявлять на работе только узкопрофессиональные качества, а остальные личностные черты оставлять за дверью. От нас требуют демонстрировать мужественную решимость, уверенность в себе, силу, а сомнения и слабости скрывать. Рационализм царствует, а эмоции, интуиция и выражение духовных потребностей нежелательны и неуместны. В новаторских организациях, напротив, разработан набор согласованных практик, побуждающих заново обратиться к нашей внутренней целостности и быть на работе тем, кто мы есть на самом деле.

— Эволюционная цель. Считается, что новаторские организации живут собственной жизнью и обладают собственным представлением о направлении дальнейшей деятельности. Членов организации побуждают не стараться предвидеть изменения и контролировать будущее, а вслушаться и понять, чем хочет стать организация, какой цели ей хочется служить.

Продолжение следует

Сергей Правосудов, директор Института национальной энергетики, кандидат исторических наук